Die Zahl der Erwerbstätigen ist auf Rekordniveau
und geht einher mit einer historisch
niedrigen Arbeitslosenquote. Für Unternehmen
bedeutet dies, dass sie am offenen Arbeitsmarkt
kaum noch ihr Personal bekommen. Der Wettbewerb
findet deshalb zwischen den Unternehmen
selbst statt, aber auch zwischen ganzen
Branchen. Die Erneuerbaren werden dadurch
in Zukunft verstärkt zum Rekrutierungs-Zielfeld
anderer Branchen, die hochkarätiges technologisches
Know-how benötigen.
Jagd nach neuen Mitarbeitern
Wenn der Gewinn hoch qualifizierten Personals
so schwierig ist wie derzeit, ist der Verlust eines
guten Mitarbeiters eine große Belastung. Doch in
den Unternehmen selbst ist diese Gefahr bisher
kaum erkannt. Und auch der Schutzmechanismus
der Mitarbeiterbindung hat noch nicht die
Bedeutung, die er haben sollte. In Zeiten des
Fachkräftemangels bildet dieses
so genannte „Retention Management“
mehr denn je die Grundlage
für den strategischen Wettbewerbsvorteil
und den langfristigen
Unternehmenserfolg.
Doch wie funktioniert eigentlich
Mitarbeiterbindung? Spontan
denkt man zunächst ans Geld.
Kurzfristig kann man hier und da mit monetären
Anreizen einen Effekt erzielen. Doch diese Effekte
verpuffen sehr schnell, denn Mitarbeiter gewöhnen
sich an das, was sie haben. Wer nachhaltige
und damit auch wertschöpfungssteigernde
Mitarbeiterbindung betreiben will, der muss zwei
Aspekte näher betrachten. Der erste Aspekt lautet
Fluktuation. Die Bedeutung dieses Indikators
ist nicht zu unterschätzen. Wer den Ursachen
der Fluktuation auf den Grund geht und herausfindet,
aus welcher Motivation heraus Menschen
das Unternehmen verlassen, der erkennt auch
den Veränderungsbedarf im Unternehmen. Bei
den meisten Menschen ist das Einkommen eben
gerade nicht die Motivation, zumal deutliche
Sprünge nur bei einer gezielten Karriereentwicklung
möglich sind und vergleichbare Positionen
in der gleichen Gehaltsbandbreite liegen. Wer
ein Unternehmen verlässt, der tut dies in aller
Regel aus einer tatsächlichen Unzufriedenheit
mit den Umständen seiner täglichen Arbeit.
Dies bringt uns zum zweiten Aspekt, der
Führungs- und Unternehmenskultur. Kernfunktion
der Mitarbeiterbindung ist es, qualifizierte
Mitarbeiter durch positive Anreize an das Unternehmen
zu binden. Die einfachste Form sind Lob
und Anerkennung für geleistete Arbeit. Mitarbeiter
wollen hören, dass ihnen etwas gut gelungen
ist. Führungskräfte gehen oft fahrlässig mit diesem
Bedürfnis ihrer Mitarbeiter um. Weitere positive
Anreize sind beispielsweise
die Möglichkeit, Entwicklungen zu
gestalten und selbst Entscheidungen
zu treffen. Mitarbeiter wollen
erkennen können, dass sie selbst
mit ihrer Arbeit etwas bewirken.
Wo dies aufgrund der Komplexität
der Aufgabenstellung nicht
möglich ist, kommt abermals die
Führungskraft ins Spiel. Sie muss den Beitrag des
Einzelnen zum Unternehmenserfolg verdeutlichen
können.
Und schließlich stellt sich Mitarbeitern die
Frage, wie Arbeit und Lebensziele in Einklang zu
bringen sind. Dazu gehören Karriereperspektiven
und Work-Life-Balance gleichermaßen. Wie
flexibel ist mein Unternehmen darin, mit meinen
unterschiedlichen Lebensphasen umzugehen?
Kann ich auf der Basis von flexiblen Arbeitszeitmodellen
und differenzierten Gehaltsmodellen
meine allgemeinen Bedürfnisse im Leben gleichberechtigt
verfolgen?
Antworten auf diese Fragen können nur
die Personalabteilungen und Führungskräfte im
Zusammenspiel geben. Personaler müssen die
entsprechenden Maßnahmen konzipieren, Führungskräfte
müssen sie vermitteln. Funktioniert
dieses Zusammenspiel, zeigt sich daran auch die
gute Unternehmenskultur. Diejenigen Unternehmen
mit guter Kultur und wertschätzender
Führung werden ihre Mitarbeiter nicht so schnell
verlieren.
