Nachhaltiger Erfolg wird nur erzielt, wenn langfristige mit kurzfristigen Zielen kombiniert werden. Wie gelingt Ihnen die richtige Balance?
Andreas Thomas, Vertriebsleiter Vensys Energy: Vor dem Hintergrund limitierter Zeit und Ressourcen kommt es vor allem auf den richtigen Fokus an. Ich definiere mit meinen Mitarbeitern, welche Ziele unser Funktionsbereich erreichen möchte und mit welchen Mitteln sie erreicht werden können. Prioritäten werden gesetzt, aus denen sich dann sehr gut die entsprechenden Leistungsbeiträge des eigenen Verantwortungsbereichs und der Mitarbeiter ableiten und umsetzen lassen. Natürlich ist dies kein starres Konzept, sondern wird von uns laufend an die aktuelle Marktsituation angepasst.
Was sind aus Ihrer Sicht typische kurz- und langfristige Ziele und wie ist deren Gewichtung in Unternehmen?
Das hängt vom jeweiligen Managementlevel und Funktionsbereich ab, ebenso von der aktuellen Situation des Unternehmens. Als Geschäftsführer einer lokalen Einheit haben Sie andere individuelle Ziele als ein globaler Vertriebsleiter. Aus meiner Erfahrung sind kurzfristige Ziele häufig präsenter, weil sie sich direkt im Tagesgeschäft wiederfinden. Das sind aktuelle Maßnahmen für Projektanbahnungen und -abschlüsse, damit Umsatzziele und weitere finanzwirtschaftliche Kennzahlen erreicht werden. Die wichtige Aufgabe für mich als Führungskraft besteht aber auch darin, die Diskussion über erfolgskritische langfristige Ziele im Unternehmen anzuregen und entsprechende Maßnahmen zu initiieren, zu steuern und zu überwachen. Ich halte es für strategisch notwendig, mit Kollegen und Mitarbeitern gemeinsam daran zu arbeiten, unseren Mehrwert für den Kunden kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Sie sprechen damit die Bedeutung der internen Zusammenarbeit an. Wo lauern für Sie als Führungskraft die Gefahren, die passende Ausgewogenheit bei der Zielerreichung zu verfehlen?
In meiner Verantwortung sehe ich, die Aufmerksamkeit innerhalb des Unternehmens auf unsere langfristigen Ziele zu richten. Dies erfordert von mir als Manager die richtige Themensetzung und vor allem die passende Einteilung meiner Zeit. Wenn ich als Vertriebsleiter meine Zeit ausschließlich in die erfolgreiche Finalisierung von Projekten investiere und mich besonders über meine eigenen individuellen Vertriebserfolge definiere, werden Themen wie die Entwicklung von Mitarbeitern auf der Strecke bleiben.
Dazu ein Expertentipp von Volker Schulz: Spagat gelingt nur mit zwei Beinen
Führungskräfte müssen den Spagat beherrschen: Einerseits sollen sie kurzfristige Ziele erreichen, die häufig anhand der Quartalszahlen gemessen werden. Andererseits sollen sie als Visionäre auch langfristige Unternehmensziele definieren und erreichen können. Dazu zählen die nachhaltige Entwicklung von notwendigen Kompetenzen im Unternehmen und der Aufbau von Strukturen. Um die langfristigen Ziele erreichen zu können, stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, operative Aufgaben und die Verantwortung dafür zu delegieren. Das heißt, sie beschäftigen sich nicht mehr damit, wie ein Ziel erreicht werden kann, sondern kontrollieren die Zielerreichung. Damit gewinnen sie Zeit für taktische und strategische Aufgaben. Diese können aber nur gelöst werden, wenn der Blick über den eigenen Funktionsbereich hinausgeht und das gesamte Unternehmen betrachtet wird. Erst wenn die langfristigen strategischen Ziele für die gesamte Organisation definiert sind, können sie als Teilaufgaben auf die einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens heruntergebrochen werden. Statt in Quartalszahlen denken Strategen eher im Zeitraum von zwei bis drei Jahren. Eine wichtige Qualität von echten Businessleadern besteht deshalb darin, dass sie nicht kurzfristig durch individuelle Erfolge glänzen wollen, sondern dass sie langfristig untergeordnete Führungskräfte fördern und zur Zusammenarbeit anregen. Dadurch entlasten sie nicht nur sich selbst, sondern erreichen gemeinsam sowohl die kurz- als auch die langfristigen Ziele. Ein erfolgreicher Spagat gelingt nur mit zwei Beinen – in Unternehmen sind dies ein gut organisierter Chef und ein Team, das ihn unterstützt und eigenverantwortlich Beiträge liefert.
Der Text erschien ursprünglich in der November-Ausgabe von ERNEUERBARE ENERGIEN. Lassen Sie sich von Volker Schulz beraten, schreiben Sie uns!
