Das Treffen von Entscheidungen ist ein bedeutender Teil unseres beruflichen und privaten Alltags. Wir fällen kleine und unbedeutende Entscheidungen mit geringen Auswirkungen, aber auch Entschlüsse mit großer Wirkung. Besonders im beruflichen Kontext sind die Effekte der von Managern getroffenen Entscheidungen oft wegweisend sowohl für das gesamte Unternehmen als auch für den zu führenden Bereich und letztendlich auch wieder für die eigene Karriereentwicklung der Manager im Unternehmen selbst. Und natürlich ist es so, dass nicht jede Entscheidung zum gewünschten Ergebnis führt.
Besonders in unklaren Marktsituationen wie derzeit in der Windenergie ist diese mögliche Konsequenz immer Bestandteil der Entscheidung. Vor diesem Hintergrund ist das Entscheiden eine Herausforderung und gerade deshalb die wesentlichste Führungsaufgabe von Managern. Es stellt sich deshalb die Frage, wie es gelingen kann, die eigenen Entscheidungen zu verbessern und achtsamer auf Fehlentwicklungen innerhalb der eigenen, aber auch der unternehmensweiten Entscheidungsprozesse zu reagieren. Viele Manager erkennen bei der rückwirkenden Betrachtung erfolgreiche und weniger erfolgreiche Handlungsweisen. Andere könnten in diesem wichtigen Kompetenzbereich noch nachlegen.
Auf der Suche nach Bestätigung
Studien bestätigen, dass die eigene Persönlichkeit und Wahrnehmung eine große Rolle dabei spielt, wie Entschlüsse gefasst werden. Zum Beispiel führt die Bestätigungsneigung dazu, dass eine Vielzahl von Informationen nicht beachtet wird, die den bisherigen Überzeugungen widersprechen. Auch hat die Art und Weise, wie ein Manager mit Dissens, Kritik und abweichenden Meinungen umgeht, Einfluss auf seine Entscheidungen. Stark konsens-
orientierte Manager laufen häufig Gefahr, Entscheidungsalternativen nicht umfassend und kontrovers mit ihrem Team zu diskutieren. Zu starke Konsens- orientierung führt dazu, dass nicht wirklich fundamentale Alternativen durchdacht werden. Dies ist für den Entschluss kontraproduktiv und auch für die Umsetzung der Entscheidung. Erst wenn unterschiedliche Meinungen im Team diskutiert werden, können Entschlüsse entstehen, die sich als tragfähig in schwierigen Umsetzungsphasen erweisen. Bei sehr handlungsorientierten und offensiven Managern besteht der Mythos, man müsse schnell entscheiden und dürfe Themen nicht auf die lange Bank schieben. Nun sind aber die zu lösenden Probleme häufig unklar. So können Umsatzrückgänge mit zu hohen Preisen, einem schlechten Service, den falschen Produkt- und Technologiestrategien oder einer Vertriebseinheit mit den nicht mehr passenden Kompetenzen begründet werden. Ohne fundierte Analyse mit einem sehr schnellen Entscheidungsprozess zu agieren, erhöht das Risiko von Fehleinschätzungen.
Selbsterkennen ist ein guter Ausgangspunkt für die eigene Weiterentwicklung im Bereich der Entscheidung. Zu wissen, welche Verhaltensmuster man als Manager in bestimmten Situationen zeigt und welche Maßnahmen einen unterstützen, kann die Quote von guten Entscheidungen signifikant erhöhen.
Eine weitere oder ergänzende Vorgehensweise, um sein Entscheidungsverhalten zu optimieren, ist die strukturierte, prozessorientierte Herangehensweise. Hier stehen dem Anwender unterschiedliche Tools und Methoden zur Verfügung, die ihn in der Analysephase unterstützen wie zum Beispiel Einwirkungs- und Auswirkungsanalysen oder Nutzwertanalysen. Ganze Regelkreise – wie etwa der Managementprozess DMAIC – zeigen eine Roadmap von der Definition der Problemstellung, der Datensammlung, der Analyse der Daten, der Lösungsentwicklung und deren Umsetzung. Um besonders die Akzeptanz der Umsetzungsmaßnahmen sicherzustellen, sind Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung sinnvollerweise zu beteiligen. Vom Team diskutierte und getragene Entscheidungen unterstützen die Verankerung der Lösung, entbinden die Führungskraft aber nicht davon, selbst zu entscheiden und die Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen.
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