Bei einer Vielzahl von Unternehmen aus den erneuerbaren Energien ist eine regelmäßige Anpassung der internen Organisationsstrukturen zu beobachten. Von mehr Zentralisierung bis hin zu einer Stärkung der regionalen Einheiten werden unterschiedliche Konzepte umgesetzt. Damit ist in der Regel ein Führungswechsel verbunden, nicht zuletzt, weil neue Positionen mit herausfordernden Veränderungsaufträgen entstehen. Damit ist jedoch ein Problem verbunden, das sich seit vielen Jahren beobachten lässt. Innerhalb der ersten 18 Monate verlassen bis zu 40 Prozent der neu eingestellten Führungskräfte das Unternehmen wieder. Das verursacht direkte Kosten, die bei etwa dem Dreifachen des Jahresgehalts einer Führungskraft liegen. Der wirtschaftliche Schaden ist entsprechend immens. Deshalb ist es für Unternehmen und neue Führungskräfte wichtig, sich mit den entscheidenden Faktoren für eine langfristig erfolgreiche Integration auseinanderzusetzen.
Diese Aufgabe gelingt nur durch den ehrlichen Abgleich der Erwartungen von beiden Seiten – im Idealfall erfolgt ein guter Teil davon schon vor der Entscheidung zur Zusammenarbeit. Ein kleinerer Teil davon sowie die Anpassung der gegenseitigen Erwartungen an die aktuelle Unternehmenssituation kann dann zu Beginn der Führungsaufgabe erfolgen. Konkret geht es um die Vereinbarung, welche Resultate bis wann erreicht werden sollen und welche Probleme dafür mit welcher Priorität gelöst werden müssen. Über diese und weitere offene Fragen können die Beteiligten ihre Erwartungen festlegen und gemeinsame Ziele sowie die Art und Weise der künftigen, vertrauensvollen Zusammenarbeit bestimmen. Wichtig ist es, diese Fragen in regelmäßigen Abständen zu überprüfen. Natürlich haben Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und Lieferanten konkrete Anliegen.
Der Austausch von Informationen und Ansprüchen, der in den ersten Wochen der neuen Aufgabe stattfindet, dürfte mit Sicherheit nicht zur Erfüllung aller Erwartungen führen. Aber beides hilft dem neuen Manager dabei, ein möglichst vollständiges Bild der Ist-Situation zu gewinnen. Nur so kann die eigene Strategie passend entwickelt werden. In der ersten Phase im neuen Job kommt es zudem entscheidend darauf an, durch regelmäßige Kontakte mit Schlüsselpersonen im neuen Umfeld einen erfolgreichen Start zu schaffen. Der Blick sollte sich nicht nur im hierarchischen Sinne nach oben richten. Neben den anderen Managern kommt es darauf an, das Gesamtsystem des Unternehmens zu begreifen. Wie sehen die Rollen der Manager im Team aus, wer trifft wichtige Entscheidungen oder hat ein Vetorecht? Eine solche Stakeholder-Analyse ist entscheidend, um die meist knappe Zeit in die richtigen Beziehungen im Management zu investieren. Meetings, Mittagessen und weitere institutionalisierte Treffen sollten auf jeden Fall wahrgenommen werden, um wichtige Beziehungen zu entwickeln, die Unternehmenskultur zu verstehen und ungeschriebene Regeln zu erkennen. Gleichzeitig sollten erste Schwerpunkte festgelegt und im Rahmen eines Gesamtkonzepts umgesetzt werden. Wo erkannt wird, dass kleine Veränderungen schon größere positive Resultate erreichen, sollte zuerst agiert und dadurch erzielte Fortschritte kommuniziert werden. Denn gute erste Ergebnisse erhöhen die Akzeptanz der neuen Führungskraft im Managementteam und sorgen ihr gegenüber für eine positive Grundstimmung. Wem das im ersten halben Jahr gelingt, der erhöht die Chance für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit.
Expertentipp von Volker Schulz, Partner & Director von Mercuri Urval sowie als Teamleiter in Hamburg tätig
