Aktuell ist bei einer Vielzahl von Unternehmen aus den erneuerbaren Energien eine Anpassung der internen Organisationstrukturen zu beobachten. Von Zentralisierung bis hin zur Stärkung der regionalen Einheiten werden unterschiedliche Konzepte umgesetzt. Führungswechsel sind an der Tagesordnung, neue Positionen mit herausfordernden Veränderungsaufträgen entstehen. Eine Chance für die Beteiligten.
Die Herausforderung liegt laut einer Forbes-Studie von 2/2012 darin, dass bis zu 40 Prozent der neu eingestellten Führungskräfte innerhalb der ersten 18 Monate das Unternehmen wieder verlassen. Die dadurch entstehenden Kosten liegen bei etwa dem Zweifachen des Jahresgehalts einer Führungskraft. Der wirtschaftliche Schaden ist immens. Ist aus Sicht der Führungskraft das Ausscheiden nicht gewollt, können individuelle negative Auswirkungen finanzieller Art oder für die eigene Karriereperspektive die Folge sein. Insofern ist es für Unternehmen und Führungskräfte wichtig, sich mit den Erfolgsfaktoren für eine langfristig erfolgreiche Integration auseinanderzusetzen. Im Mittelpunkt stehen dabei die Erwartungen der neuen Führungskraft und der Vorgesetzten. Dieser Abgleich hat im Idealfall schon vor der Entscheidung zur Zusammenarbeit stattgefunden. Eine weitere Konkretisierung und Anpassung an die aktuelle Unternehmenssituation kann dann bei Beginn der Führungsaufgabe durchgeführt werden. Welche Resultate sollen bis wann erreicht werden? Welche Probleme müssen dafür mit welcher Priorität gelöst werden?
Gemeinsam Ziele definieren
Über diese und weitere Diskussionspunkte differenzieren die Beteiligten ihre Erwartungen, legen gemeinsame Ziele fest und auch die Art und Weise der künftigen, vertrauensvollen Zusammenarbeit. Das Erwartungsmanagement sollte immer ein mehrdimensionaler Dialog sein. Natürlich haben Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und Lieferanten konkrete Anliegen. Dieser Austausch, der in den ersten Wochen der neuen Aufgabe stattfindet, soll und wird zwar nicht zur Erfüllung jeder Erwartung führen, dient aber dem neuen Manager dazu, ein umfangreiches Bild der Ist-Situation zu erlangen. Hieraus kann dann die eigene Strategie entwickelt werden. In der ersten Phase im neuen Job, in der das eigene Verstehen der neuen Führungskraft im Vordergrund steht, werden auch die ersten Kontakte zu Schlüsselpersonen im neuen Umfeld geknüpft. Der Aufbau von tragfähigen beruflichen Beziehungen zu Personen, die einen erfolgreichen Start in der neuen Position begünstigen, ist ein entscheidender Faktor. Die Perspektive ist dabei nicht nur im hierarchischen Sinn nach oben zu richten. Wichtig ist, das Gesamtsystem des Unternehmens zu betrachten. Wer hat welche Rolle innerhalb meines Teams? Wer trifft wichtige Entscheidungen und welche Personen haben ein Vetorecht? Über diese Stakeholder-Analyse kann neben Motiven wie Sympathie entschieden werden, in welche Beziehung die meist knappe Zeit investiert wird.
Gelegenheiten wie Meetings, Mittagessen oder andere institutionalisierte Treffen sollten wahrgenommen werden. So können sich wichtige Beziehungen entwickeln, die Unternehmenskultur verstanden werden. Und ungeschriebene Regeln innerhalb des neuen Unternehmens werden transparenter. Nun ist es an der Zeit, die ersten Schwerpunkte festzulegen und im Rahmen eines Gesamtkonzepts an deren Umsetzung zu arbeiten. Dies sollte konsequent und transparent geschehen. Es ist sinnvoll, erste Fortschritte zu kommunizieren sowie im Rahmen der Umsetzung auch die low hanging fruits im Auge zu haben. In welchem Bereich sind durch kleine Veränderungen größere positive Resultate erreichbar? Welche schon vorhandenen Stärken müssen anders kanalisiert werden? Was funktioniert und kann verstärkt werden? Durch erste Resultate bekommt die neue Führungskraft stärkere Akzeptanz, eine positive Grundstimmung entsteht. Ist dieser angestrebte Zustand erreicht, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche und langfristige Zusammenarbeit.
