Zu den größten Herausforderungen für Unternehmen der erneuerbaren Energien gehört es, mit der schnellen technologischen Entwicklung Schritt zu halten. Daher müssen heute schon die richtigen Talente identifiziert und an das Unternehmen gebunden werden.
Ständiger technischer Wandel ist heute der Normalzustand und stellt die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen auf eine harte Probe. Veränderungen innerhalb der Organisation, ob bei der Aufgabenverteilung oder bei Fertigungsprozessen, finden nicht länger alle paar Jahr statt. Vielmehr müssen Organisation, Prozesse und Verhaltensmuster ständig hinterfragt werden. Auf technische Veränderungen muss rasch reagiert werden, um im Wettbewerb nicht den Anschluss zu verlieren. Darüber hinaus müssen auch verschiedene Zukunftsszenarien in das Kalkül einbezogen werden. Das rasche politische Umdenken nach dem Reaktorunglück von Fukushima und die Neuausrichtung der Energiekonzerne ist ein aktuelles Beispiel dafür, wie schnell sich das Marktumfeld verändern kann. Führungskräfte müssen sich verstärkt darüber Gedanken machen, wie die Energieversorgung in der Zukunft aussehen wird. Neue Technologien und Entwicklungssprünge etwa im Bereich der Dünnschichtsolarzellen müssen erkannt und genutzt werden.
Weil in einer globalisierten Welt der technologische Vorsprung eines Unternehmens meist nur von kurzer Dauer ist, sind es die Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte, die den Wettbewerbsvorteil bringen. Kritische Faktoren werden deren Produktivität, unternehmerische Kreativität, Teamfähigkeit sowie die Frage sein, wie gut sie Trends erkennen können. Energieunternehmen werden daher künftig vermehrt in Zielkonflikte zwischen Risikoaversion und Controlling einerseits und Unternehmergeist und Wachstum andererseits geraten. Sie zu moderieren und die richtigen Weichen zu stellen, wird über Erfolg und Misserfolg entscheiden.
Agieren statt reagieren
Eine weitere wichtige Fähigkeit von Top-Führungskräften ist es, wirkliche Talente zu gewinnen. Unternehmen, die nur auf unmittelbare Vakanzen reagieren, werden sich möglicherweise bald in Gefahr befinden. Und diese Gefahr wird noch steigen, wenn bald eine große Zahl von wichtigen Wissensträgern ins Rentenalter eintritt. Selbst die talentiertesten neuen Mitarbeiter brauchen Zeit, um sich in das Unternehmen zu integrieren, um dann Leistungen auf höchstem Niveau zu erbringen. Gewinnorientierte Führungskräfte müssen daher heute die Top-Performer einstellen, die sie in drei bis fünf Jahren benötigen werden. Die Themen Einstellen, Auswählen und Talententwicklung müssen deshalb auf eine weitaus strategischere Art und Weise als bisher betrachtet und angegangen werden.
Talente zu finden und zu entwickeln ist aber nur ein Teil der Aufgabe. Talente langfristig an das Unternehmen zu binden ist ein anderer, nicht minder wichtiger Teil. Dazu müssen die erfolgreichen Organisationen von morgen intern nahtfreier verbunden sein. Das bedeutet, dass Aktivitäten, die bisher separat betrachtet und gesteuert wurden – wie etwa Talent-, Performance- und Change-Management –, nun ganzheitlich betrachtet werden sollten. Die Führungskräfte sollten daher die Beziehungen und Dynamiken zwischen allen Faktoren, die auf die Leistungsfähigkeit der Firma Einfluss haben, kennen. Sie sollten das Unternehmen als ein Ökosystem begreifen und die gesamte Wertschöpfungskette als eine Einheit betrachten. So werden Unternehmen, die ihren Mitarbeitern kein attraktives Umfeld bieten können, im Kampf um Talente das Nachsehen haben. Führungskräfte können sich aber nur dann ausreichend um die Entwicklung von Talenten kümmern, wenn sie sich durch das Delegieren von Aufgaben im Tagesgeschäft entlasten. Statt der Kontrolle über das Tagesgeschäft wird die Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zur neuen Hauptaufgabe von Führungskräften.
Dieser Artikel ist in der Printausgabe von ERNEUERBARE ENERGIEN von Januar 2015 erschienen. Gefällt er Ihnen? Holen Sie sich jetzt e in kostenloses Probeabo unseres Magazins.
