Expertentipp von Volker Schulz, Partner & Director von Mercuri Urval sowie als Teamleiter in Hamburg tätig.
Führungskräftemangel wird zu einer zunehmenden Gefahr für das Gelingen der Energiewende. Neben der Rekrutierung wird die Personalentwicklung eine immer wichtigere Rolle einnehmen.
Die aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt für Fach- und Führungskräfte im Sektor der erneuerbaren Energien gleicht einem Teich, in dem nur eine bestimmte Zahl an Fischen schwimmt. Das bedeutet, dass die meisten länger angeln müssen, um zum Erfolg zu kommen. Oder – um im Bild zu bleiben – durch Personalentwicklung dafür sorgen, dass mehr Fische in den Teich kommen. Das wird für alle Unternehmen in Zukunft noch wichtiger, denn der demografische Wandel führt in den kommenden Jahren dazu, dass viele qualifizierte und erfahrene Mitarbeiter in den Ruhestand wechseln. Deshalb müssen Personal- und Fachabteilungen gemeinsam Wege finden, insgesamt mehr geeignete Kandidatinnen und Kandidaten davon zu überzeugen und zu befähigen, an der Energiewende mitzuwirken.
Realistischer Blick auf die Möglichkeiten
Das verlangt von allen am Rekrutierungsprozess Beteiligten im Unternehmen mehr Abstimmung und einen realistischen Blick auf die Möglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt. Die Fachabteilungen kennen ihren Bedarf am besten und müssen diesen klar kommunizieren. Was sind Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale, die für eine zu besetzende Position unabdingbar sind, was ist „nice to have“, aber im Zweifelsfall verzichtbar? Auch die HR-Verantwortlichen werden Abstriche machen müssen: Statt der perfekten Passung kommt es auf das Potenzial von Bewerbern an, sich die notwendigen Skills rasch anzueignen, um ein Team zu verstärken. Aspekte wie intrinsische Motivation, Persönlichkeit, Wissenshunger und Lernfähigkeit spielen in sich rasch ändernden Märkten ohnehin eine größere Rolle als reines Fachwissen, das immer schneller veraltet. Die gute Nachricht: Mit moderner Eignungsdiagnostik lassen sich wichtige Elemente der Persönlichkeit auf wissenschaftlicher Grundlage erkennen und beurteilen. Dadurch verringert sich das Risiko, dass ein Quereinsteiger zum teuren Risikofaktor wird.
Statt Aufgaben zu delegieren, müssen Manager neue Mitarbeiter künftig mehr coachen.
Womit wir auch schon beim zweiten entscheidenden Hebel sind: Wenn eine neue Mitarbeiterin oder ein neuer Mitarbeiter unterschrieben hat, ist die Arbeit für Personal- und Fachabteilung längst nicht vorbei. Die Neuen ins kalte Wasser zu werfen (wie man es vielleicht selbst erlebt hat) ist das eine, ihnen dabei zu helfen, darin zurechtzukommen, etwas anderes. Führungsstil und -aufgaben sollten angepasst werden, damit die Neuen bleiben und die erwartete Hilfe erhalten. Statt Aufgaben zu delegieren, müssen Manager neue Mitarbeiter künftig mehr coachen. Die HR-Verantwortlichen wiederum können und sollten Führungskräften bei dieser Umstellung helfen. Ihre interne Personalentwicklung richtet sich also nicht mehr nur an die neuen Kolleginnen und Kollegen, sondern auch an die, die schon Verantwortung tragen.
Im Kern geht es bei der Personalentwicklung um Wissens- und Erfahrungsaustausch. Dieser muss – Stichwort Wissenskultur – vom Management als wichtige Aufgabe verstanden und organisiert werden. Angesichts knapper werdender Zeit- und Geldbudgets ist auch hier Effizienz gefragt. Checklisten und Lehrinhalte lassen sich digitalisiert fast überall, zu jeder Zeit und in beliebiger Menge an einen beliebig großen Personenkreis vermitteln. Mentoringprogramme mit erfahrenen Kollegen können die Einarbeitungszeit ebenfalls verkürzen. Gute Führungskräfte fördern den internen Erfahrungsaustausch und gehen dabei selbst mit gutem Beispiel voran. Die Besprechung von Arbeitsergebnissen in kürzeren Intervallen bietet die Möglichkeit, Verbesserungen aufzuzeigen, von denen das gesamte Team und damit das Unternehmen profitiert. W
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