Expertentipp von Volker Schulz, Partner & Director von Mercuri Urval sowie als Teamleiter in Hamburg tätig
Nach der Auswahl von Führungskräften sollte ihr Einstieg durch Onboarding gezielt begleitet werden. Das steigert die Aussicht auf Erfolg.
Die gezielte Integration von Managerinnen und Managern, die neu in ein Energieunternehmen kommen, ist ein wichtiger Faktor für den gemeinsamen Erfolg. Heute müssen die Neuen immer schneller Leistung zeigen und Erfolge vorweisen, sonst droht ihnen bald der Ausstieg aus dem Einstieg. Umso erstaunlicher ist es, dass das „An-Bord-Holen“ oder „Andocken“ einer neuen Führungskraft häufig mit einem Einarbeitungsplan gleichgesetzt wird. Verantwortliche gehen wie selbstverständlich davon aus, dass das Onboarding automatisch klappt, dabei verlässt fast jede zweite Führungskraft innerhalb von 18 Monaten das Unternehmen wieder. Das liegt zwar häufig, aber nicht immer an einer falschen Auswahl. Es ist geradezu paradox, dass Unternehmen viel Geld in die Suche und Auswahl von Geschäftsführern und Vorständen in die Hände nehmen, aber sich die im Vergleich geringen Kosten beim Onboarding sparen.
Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, seine eigene Sprachregelung, seine spezifischen Kunden und Lieferanten sowie gewisse Dos and Don’ts – dies alles zu kennen und zu beachten ist für den Erfolg einer neuen Führungskraft entscheidend. Professionelles Onboarding hilft neuen Managern dabei, sich leichter in das Unternehmen, seine spezifische Unternehmenskultur und Netzwerke zu integrieren sowie sich mit dem „unternehmerischen Mindset“ vertraut zu machen. Dazu sind drei Schritte erforderlich. Erstens sollte so früh wie möglich mit der gemeinsamen Arbeit begonnen werden. Bereits vor dem ersten Arbeitstag des neuen Geschäftsführers können die ersten Tage und Wochen gemeinsam geplant werden. Dazu werden die im Anforderungsprofil formulierten Erwartungen des Unternehmens sowie die Erwartungen der Führungskraft analysiert und konkrete Ziele für die ersten 90 Tage formuliert.
Schulungen und Review-Gespräche
Zweitens sollte im Unternehmen die Unterstützung der neuen Führungskraft organisiert werden. Während der ersten drei Monate hilft ein Integrationscoaching, zu dem neben Schulungen auch Review-Gespräche und der Austausch mit anderen Führungskräften im Unternehmen gehören. Die neue Führungskraft erhält so wichtige Informationen direkt aus dem Unternehmen, etwa bei der Frage der Mitarbeiterführung: Welche Erwartungen werden an mich gestellt, welche Probleme sind bekannt und welche Führungseigenschaften sind in den ersten Wochen besonders wichtig? Durch konstruktives Feedback in der Anfangszeit erfährt der Neue, wie er im Unternehmen wahrgenommen wird und ob er die in ihn gesteckten Erwartungen erfüllt. Jeder macht am Anfang Fehler – entscheidend ist, ob er diese Fehler durch ehrliches Feedback erkennen und daraus lernen kann.
18 Monate oder weniger verbleibt jede zweite neue Führungskraft nur im Unternehmen.
Den Abschluss bildet dann die Evaluierung, das heißt, die ersten Ergebnisse und der Führungsstil werden bewertet, Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt und weitere Leistungsziele definiert. So erhält die neue Führungskraft einen Rahmen, der den Einstieg in das Unternehmen erleichtert, die Motivation hochhält und die Voraussetzung schafft für das, was beide Seiten anstreben: genügend Rückenwind für den gemeinsamen Erfolg. Aufsichtsräte und andere für die Besetzung von Positionen im Topmanagement Verantwortliche sind deshalb gut beraten, den Auswahlprozess nicht mit der Neubesetzung abrupt zu beenden, sondern auch die erste Zeit danach miteinzubeziehen. Wie bei der Besetzung selbst kann auch hier eine externe Moderation hinzugezogen werden, um die Interaktion zwischen Aufsichtsräten und Managern erfolgreich zu gestalten.
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