Job: Arbeiter an der Zukunft

Tilman Weber

Zehntausende Jobs könnte alleine der Bau der Windparks in der deutschen Nord- und Ostsee schaffen. Das schätzten im Mai mehrere Organisationen der Offhore- und maritimen Wirtschaft als Potenzial einer Reform des Windenergie-auf-See-Gesetzes. Der Ausbau der Erneuerbare-Energien-Anlagen auch an Land könnte bis 2030 bundesweit die Zahl direkter und indirekter Energiewende-Jobs von heute 150.000 auf 440.000 erhöhen, besagte schon im Mai 2021 eine Parteistudie von Bündnis 90/   Die Grünen. Die Personalexperten Marten Seifert (Recase), Andrea Bube (PNE), Ivo Claessen (Siemens Gamesa) und Arwid Detlefs (Birn und Partners) diskutieren über Fachkräftenot.

„Darunter leiden wir alle.“

Weltweit forcieren Länder den Windenergieausbau an Land und immer mehr auch auf See. Wo werden die ersten Engpässe bei den dringend benötigten Fachkräften auftreten, wo gibt es sie bereits?

Marten Seifert: Darunter leiden wir alle. Der Engpass beginnt bereits in den Behörden und bei den Netzbetreibern. Wir erleben lächerlich lange Wartezeiten für Netzanschlüsse – bei vielen Themen des deutschen Onshore-Markts –, aber auch für alle behördlichen Aufgaben bei der Planung von Off- und Onshore-Windparks gleichermaßen. Speziell bei Umwelt- oder Meeresgutachten erschwert der Engpass, diese zu lesen und Entscheidungen zu treffen. Will Deutschland so schnell wie möglich vom Gas unabhängig werden, sehen wir nicht, wie es funktionieren soll, da wir schon in einem so frühen Stadium unter diesen Problemen leiden.

Frau Bube, Herr Claessen, ich glaube, Sie leiden bereits direkter?

Andrea Bube: Sicher, das ist das Tagesgeschäft. Wir leiden auf jeden Fall, egal, ob wir Projektentwickler, Netzanschlussingenieure oder auch Buchhalter oder Controller suchen. Sie alle sind schwer zu finden.

Ivo Claessen: Und die Engpässe werden in Zukunft noch schwieriger werden. Wir sehen das ganz konkret bei den Blue-Collar-Workern im Servicebereich, aber auch bei Bauleitern oder Projekt­ingenieuren. Das ist wirklich schwierig – vor allem auf der Offshore-Baustelle, aber auch im Servicebereich auf dem Festland. Diese Fähigkeiten sind also sehr gefragt. Wir haben das Glück, dass der Name Siemens in unserem Branding enthalten ist. Das wirkt immer noch Wunder. Aber es wird in Zukunft sicher schwieriger werden.

Woher bekommen Sie die benötigten Fachkräfte – aus anderen Unternehmen, anderen Branchen, dem freien Arbeitsmarkt oder durch frühzeitige Zusagen von der Universität?

Ivo Claessen: Es ist von allem etwas. Wir als Branche nehmen Kandidaten von da, wo wir sie bekommen können. Und wo wir suchen, hängt vom jeweils aktuellen Bedarf ab. Für jüngere Mitarbeiter suchen wir natürlich nach Talenten, die direkt von den Universitäten kommen. Erfahrene Leute bekommen wir eher von Konkurrenten oder aus benachbarten Branchen wie Versorgungsunternehmen. Bei qualifizierten Arbeitern sind wir stark auf Leiharbeiter angewiesen: Deren Agenturen berechnen uns hohe Tagessätze für die Inanspruchnahme ihrer Dienste. Andererseits gibt uns das ja Flexibilität, auf Spitzen zu reagieren.

Andrea Bube: Ich habe die gleichen Erfahrungen gemacht, Herr Claessen, indem ich ja Blue-Collar-­Arbeiter im technischen Service und auch anderen Positionen habe, also die sprichwörtlich handwerklich Tätigen im Blaumann. Normalerweise müssen wir mit Headhuntern arbeiten, weil erfahrene Leute nicht auf dem freien Markt sind. Gerade für spezielle Positionen in der Projektentwicklung müssen wir mit Personalvermittlern suchen – wie mit Arwid Detlefs oder anderen Personalvermittlern.

Arwid Detlefs: Für die Rekrutierung im Bereich der erneuerbaren Energien verantwortlich zu sein, bedeutet aktuell, den Mangel zu verwalten. Das ist einfach so, wie es ist. Das gilt für jede Farbe des Kragens. Ob weiß, grau oder blau. Wir haben Probleme, Techniker zu finden, vor allem Elektriker sind ein großes Problem. Auf der anderen Seite können wir kaum erfahrene Projektentwickler finden, im Moment ein großes Problem. Wir, die Windkraftbranche, versuchen wirklich, Leute zu entwickeln. Wir arbeiten mit Studenten im Rahmen eines Praktikums. Woher Sie Fachkräfte bekommen, hängt also davon ab, wie sehr Sie ein Profil brauchen, das wirklich erfahren ist. Wenn dann Ihre einzige Chance darin besteht, sie aus dieser Branche zu bekommen, müssen Sie sich bei der Konkurrenz umsehen. Ich kann mich noch gut an die Situation erinnern, als ich 2006 in der Erneuerbaren-Branche anfing: Wir mussten uns in anderen Branchen nach wechselwilligen Experten umsehen. Meine Aufgabe war es, ihnen zu raten, zu den erneuerbaren Energien zu kommen und sie für die Idee dahinter zu begeistern. So ist es auch heute wichtig, dass wir sagen können: Wir arbeiten an der Zukunft für uns alle. Aber es gibt eine Menge Arbeit zu tun. Der Mangel an guten Fachkräften ist bereits ein großes Problem. Um ehrlich zu sein, sehe ich kein Licht am Ende des Tunnels.

„Das gilt für jede Farbe des Kragens. Ob weiß, grau oder blau.“

Wenn Sie gute Fach- oder Führungskräfte aus anderen Branchen rekrutieren: Inwieweit müssen Sie Ihre Anforderungen an deren Fähigkeiten zurückschrauben?

Andrea Bube: Wir hätten gerne erfahrene Kandidaten. Aber wir müssen mit Berufsanfängern beginnen. Wir bauen sie auf, müssen viel Zeit in die Leute investieren. Und wir müssen das Risiko in Kauf nehmen, dass sie, wenn sie endlich ihr Geschäft verstehen, vielleicht woanders hingehen. Nehmen Sie den Netzanschluss: Das ist ein Karrierestarter. Sie werden nie einen erfahrenen Ingenieur der Elektrotechnik finden. Manchmal haben wir das Glück, eine erfahrene Person zu bekommen, die vielleicht schon viele Jahre in ihrem Unternehmen ist und nun neue Erfahrungen machen will. Vielleicht ist dann aus ihrer Sicht sprichwörtlich das Gras bei der PNE AG etwas grüner, aber vielleicht sieht sie das grünere Gras auch bei Siemens Gamesa. Erfahrenes Personal zu finden, ist ein schwieriger Job.

Foto: PNE

Ivo Claessen: Ich darf eine Frage an Sie richten, Frau Bube. Wenn Sie Nachwuchskräfte in Elektrotechnik ausbilden, können Sie diese an sich binden? Das Risiko ist doch, dass Sie die erforderlichen Fähigkeiten vermitteln, ihnen dann aber nicht die hohen Gehälter bieten können. Und wenn die dann vier Jahre im Beruf sind, können sie ganz einfach den Job wechseln, um anderswo die große Gehaltserhöhung zu bekommen. Erleben Sie so etwas?

Andrea Bube: Ja, auf jeden Fall. Und in der Zwischenzeit ist sich unsere Chefetage auch bewusst, dass unsere firmeninternen Gehaltsstrukturen und Obergrenzen nicht mit den Verdiensterwartungen für neue Fachkräfte auf dem freien Markt übereinstimmen. Wir arbeiten an dieser Diskrepanz. Aber Geld ist nicht alles.

Arwid Detlefs: Völlig richtig.

„Wir müssen die langfristige Karriere in den Vordergrund stellen können: Wenn du jetzt einsteigst, ist der Himmel die Grenze.“

Wenn Sie also Erwartungen herunterschrauben müssen: Wann kann der Charakter eines Menschen für Sie wichtiger sein?

Marten Seifert: Die von uns gesuchten Qualifikationen lassen sich nicht so einfach reduzieren. Denn unsere Mitarbeiter arbeiten meist auf der Baustelle, arbeiten mit den Berichten der Kunden oder den Ingenieuren des Bauherrn. Und sie sind ins gesamte Projektumfeld eingebettet, müssen mit allen Anforderungen und allen Änderungen der Aufgaben zurechtkommen, müssen auch im Spannungsfeld zwischen Kunden und Lieferanten bestehen. Sie müssen wortgewandt sein und die Aufgabe im Auge behalten. Und wenn wir diese Leute nicht bekommen können, bilden wir unsere jungen Leute am Arbeitsplatz aus. Um die Anforderungen nicht zu senken, nehmen wir dann auch externe Experten, schließen uns mit anderen kleinen Unternehmen oder mit Freiberuflern oder Ähnlichem zusammen, die für diesen Zweck geeignet sein könnten.

Wie können Sie Fach- und Führungskräfte überzeugen, zu Ihnen zu kommen, um ihre Fähigkeiten zu verbessern, wenn das Gehalt nicht immer das Argument sein kann?

Foto: Siemens Gamesa

Ivo Claessen: Wir müssen die langfristige Karriere in den Vordergrund stellen können. Wir sagen den Bewerbern, dass die Branche wachsen wird, dass ihr Bedarf an Leuten mit Erfahrung steigen wird. Wir sagen: Wenn du jetzt einsteigst und diese Erfahrung sammelst, ist der Himmel die Grenze. Wenn wir auf dem Weg dorthin Unterstützung, Schulungen und Lernmöglichkeiten anbieten können, ist das eine wirklich attraktive Perspektive. Wir wollen und müssen aber natürlich auch sicherstellen, dass wir im Einklang mit dem bleiben, was der Markt tut. Jüngere Menschen, die sogenannten Millennials, haben andere Erwartungen an die Arbeit, was Flexibilität und Arbeitsort angeht. Wir müssen die Arbeitsplätze darauf abstimmen, ob es uns gefällt oder nicht.

Herr Seifert, welche Entwicklungschancen kann Ihr kleineres Unternehmen bieten?

Marten Seifert: Wir ziehen Menschen an, die nicht in Großstädten wie Hamburg oder Berlin leben wollen. Die arbeiten dann gerne auf dem Land, weil wir als Unternehmen aus dem tiefen Schleswig-Holstein ganz im Norden Deutschlands liegen ...

Andrea Bube: Das ist ja nicht viel anders als bei uns, hier im kleinen Cuxhaven.

Marten Seifert: Okay, das ist witzig, da haben Sie recht. Wir sehen uns hier nördlich von Kiel in dieser räumlichen Nische. Das andere Angebot sind unsere flexiblen Arbeitszeiten, attraktiven, weltweiten Aufgaben, auch im Offshore-Bereich, plus hohe Verantwortung. Ich kann auch für das Unternehmen Lanthan beziehungsweise unser gemeinsames Joint Venture Lanthan Safe Sky sprechen, das Windparks mit einer Technologie versorgt, die die Warnlichter auf der Spitze der Turbine ausschaltet, solange sich keine Flugzeuge nähern – wie Sie wissen. Hier haben wir gesehen, wenn wir Leute aus anderen Unternehmen der Branche oder Neueinsteiger eingestellt haben, dass viele davon reduzierte oder besondere Arbeitszeiten wollten, auch Sabbatical-Zeiten nach den ersten Jahren. Und wenn man hierzu keine Vorschläge machen kann, wird man diese Kandidaten verlieren. Manchmal haben wir uns natürlich gefragt, wie schaffen wir das mit all diesen individuellen Arbeitszeiten? Es gilt hier einiges auszubalancieren, man kann diese Ansprüche aber nicht ignorieren.

Arwid Detlefs: Das nennt sich Work-Life-Balance und ist keine schlechte Sache.

„Wir sind ständig auf der Suche nach Leuten. Man kann nicht warten, bis die Politiker irgendwann sagen: Okay, wir machen jetzt Energiewende.“

Aber die Branche braucht ja nicht nur anspruchsvolle Einzelpersonen, sondern muss Scharen einstellen. Müssen Sie wirklich auf die Bildungspolitik warten, dass sie diese Volumen heranbilden lässt? Oder könnten Windkraftfirmen auch mal antizyklisch Personal holen, statt immer wieder anzuhalten, um neue Aufträge abzuwarten?

Andrea Bube: Nein ...

Arwid Detlefs: Ich würde auch mit Nein antworten. Man kann nicht Kaffeesatz lesen und somit letztlich nur für den Bedarf rekrutieren. Aber den hat man ja genau jetzt.

Andrea Bube: Nein, ich meine es andersrum. Wir sind ständig auf der Suche nach Leuten. Für ein Windparkprojekt braucht man für die Planung bis zur Inbetriebnahme fünf bis sieben Jahre. Aber wir brauchen Fachkräfte jetzt, um diese Projekte zu starten. Man kann nicht warten, bis die Politik irgendwann sagt: Okay, wir starten die Energiewende!

Ivo Claessen: In der Vergangenheit haben wir ja Graduiertenprogramme durchgeführt, in deren Rahmen wir eine ganze Reihe hochqualifizierter Nachwuchskräfte ins Unternehmen geholt haben. Wir haben ihnen eine ganze Reihe von Positionen in verschiedenen Bereichen des Unternehmens in verschiedenen Teilen der Welt angeboten. Und wir haben eine Menge in sie investiert.

Aber dann finden wir uns nach zwei Jahren in den meisten Fällen in einer Situation wieder, in der wir diese gut ausgebildeten, qualifizierten Leute haben, wir aber nur noch schwer für sie intern den richtigen Platz finden können – und dann verliert man sie. Langer Rede kurzer Sinn. Es ist wirklich schwer, Leute einzustellen, bevor man nicht die richtigen Aufgaben für sie hat. Ja, das ist eine Herausforderung.

Foto: Birn&Partners

Arwid Detlefs: Ich denke, das Wichtigste für die Industrie ist ein planbares und berechenbares Umfeld. Beim Erneuerbare-Energien-Gesetz EEG gab es in der Vergangenheit eine Menge Änderungen, die den schwankenden politischen Ausrichtungen der Bundesregierungen folgten. Und das oft nur für eine Perspektive von zwei Jahren. Wer von den Projektgesellschaften konnte da wirklich wissen, wie sich der Markt in den nächsten zwei, drei Jahren entwickeln wird, um damit zu beginnen, Leute einzustellen, sie auszubilden?

Marten Seifert: Wir schauen bei uns ja gerne über den Tellerrand. So gut es geht, versuchen wir uns mit dem Aufbau des Personals vom unregelmäßigen Auftragsgeschäft zu lösen.

Schon jetzt setzen wir Personal im Unternehmen auf die unterschiedlichen Aufgaben an und können so Engpässe oder auch Auftragsflauten überbrücken. So können wir intern Mitarbeiter wechseln lassen: Wir haben das Glück, dass wir oft schon in sehr frühen Planungsphasen, aber auch später im Außendienst in Windparks eingebunden sind. Aber das Vorhalten von Mitarbeitern für den späteren Bedarf, die wir früher einstellen, als Projekte reif sind, ist nicht möglich.

Fachkräfte intern zu versetzen, funktioniert besser, wenn sich Mitarbeitende insgesamt mit einem Unternehmen identifizieren. Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur für diese neuen Fachkräfte, die Sie alle suchen?

Arwid Detlefs: Sie wird immer wichtiger. Wollen Unternehmen, dass Mitarbeitende sich wohlfühlen – und das ist auch eine Frage der sozialen Verantwortung –, ist die Unternehmenskultur ein wichtiger Punkt. Können sich Bewerber mit dieser identifizieren, hilft dies sehr dabei, sie auch im Unternehmen zu halten. Ich habe in den letzten fünf Jahren die Erfahrung gemacht, dass für Bewerber zum Wohlfühlen im Job zunehmend auch die im Unternehmen widergespiegelte Identität gehört.

„Die Unternehmenskultur wird immer wichtiger. Können sich Bewerber mit dieser identifizieren, hilft dies, sie später zu halten.“

Ivo Claessen: Eine gute Kultur zu schaffen ist nicht einfach. Sie entwickelt sich ständig weiter. Was Sie heute sein wollen und worauf Sie hinarbeiten, ist vielleicht nicht etwas, das Sie in zwei oder drei Jahren beibehalten können. Die Belegschaft ändert sich. Die Anforderungen ändern sich. Auch ein gewisses Maß an sozialem Schutz ist sicherlich wichtig. Sie wissen, dass wir ein Tarifsystem für die Arbeitnehmer haben, das auch einen Betriebsrat und eine starke Gewerkschaft umfasst. Es bildet auch eine gute Kultur, wenn Menschen unterstützt werden, damit sie über einen längeren Zeitraum hinweg gute Arbeit leisten können.

Foto: RECASE

Andrea Bube: Ich bin mit Ihnen beiden einig, Arwid Detlefs und Ivo Claessen. Wir sind ein Unternehmen, das aus einem Bauunternehmen erwachsen ist. Das prägt unsere Kultur. Wir arbeiten gleichberechtigt zusammen, egal ob Reinigungskraft oder Vorstand. Beide verdienen den gleichen Respekt. Wir haben eine Kultur des Vertrauens, eine Kultur der Verantwortung, und das ist manchmal wichtiger als die Farbe des Grases – oder um es konkreter zu sagen: als die Höhe der Vergütung.

Marten Seifert: Ich stimme Andrea Bube zu: Es ist möglich, diesen Charakter auch auf dem Weg des großen Wachstums zu erhalten. Sicherlich aber ist es für uns als kleines Unternehmen etwas einfacher, weil unsere Leute mehr oder weniger die gleichen Aufgaben haben. Es gibt also weniger Konkurrenzkampf, alle haben die gleichen Chancen, die Arbeitsbelastung ist hoch und die Aufgaben sind anspruchsvoll, alle müssen auf gleicher Augenhöhe sein: Für so ein Arbeitsklima müssen Lorenz, mein Kollege in der Unternehmensleitung, und ich als Inhaber und Manager alles tun.

Lesen Sie auch Teil 2 des Interviews auf unserer Internet-Nachrichtenseite:
erneuerbareenergien.de

Expertenrunde

Andrea Bube: Abteilungsleiterin Personal beim Erneuerbare-Energien-Projektierungsunternehmen PNE in Cuxhaven (links unten)

Ivo Claessen: Global Talent Acquisition, Center of Expertise, beim Windturbinenbauer Siemens Gamesa (links oben)

Arwid Detlefs: Windenergie- Personalberater bei Birn und Partners in Hamburg (rechts oben)

Marten Seifert: Geschäftsführer des ­Ingenieurdienstes Recase bei Schleswig