Führung in komplexem Marktumfeld

Die Energiemärkte befinden sich in einer Phase anhaltend starker Veränderungen. Kriegerische Konflikte und wirtschaftspolitische Entscheidungen haben enorme Nachfrage- und Preisschwankungen bei einzelnen Energieträgern ausgelöst, die Wirtschaft und Privathaushalte belasten. An der Energiewende führt kein Weg vorbei, doch noch ist nicht ausgemacht, welche der etablierten und sich neu entwickelnden Geschäftsmodelle am Ende erfolgreich sein und welche sich als Sackgasse erweisen werden. Das gilt nicht nur für Produzenten von Energieträgern wie Wasserstoff, sondern auch für die Energienutzung, etwa in Form von E-Mobilität. Sicher ist: Die Elektrifizierung von Mobilität und Heizen erfordert den Ausbau der Stromnetze, die zudem weiter digitalisiert und bidirektional umgebaut werden müssen. Denn aus der Einbahnstraße vom Erzeuger zum Nutzer ist längst ein komplexes Netz geworden.

Apropos Komplexität: Gerade weil sich Veränderungen an einer Stelle des Energiemarktes sehr schnell auf alle anderen Teilnehmer und deren Geschäftsmodelle auswirken können, ist die Führung von Unternehmen in dieser Branche so viel anspruchsvoller geworden. Entscheidungsträger müssen Strukturen und Prozesse innerhalb der Organisation laufend anpassen, damit das Unternehmen als Ganzes schneller und besser auf Marktveränderungen reagieren kann. Das gelingt nur, wenn das gesamte Potential der Mitarbeiter im Unternehmen genutzt und deren Bereitschaft zur proaktiven Gestaltung gefördert wird. Das beginnt damit, die Belegschaft fachlich zu befähigen, Probleme zu erkennen, Lösungen zu entwickeln und Aufgaben möglichst eigenständig zu erledigen. Das fördert übrigens nicht nur bei Mitarbeitern aus jüngeren Generationen die Motivation und das Commitment gegenüber dem Unternehmen.

Abteilungsübergreifendes Teamwork

Da Abteilungen und Führungskräfte alleine kaum Chancen auf die rasche Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen haben, braucht es mehr abteilungsübergreifendes Teamwork. Probleme gemeinsam zu besprechen, Lösungen zu erarbeiten und diese in enger Zusammenarbeit umzusetzen, macht Unternehmen reaktions- und veränderungsfähig. Unternehmen, die agile Arbeitsmethoden aus der Softwareentwicklung bereits in anderen Aufgabenbereichen eingeführt haben, sind hier klar im Vorteil. Allerdings machen die zunehmend hybrider werdenden Formen von Organisation und Arbeit dieses Unterfangen für Führungskräfte nicht leichter. Der Kommunikationsaufwand mag steigen, doch nur so bleiben Teams, die auf mehrere Standorte verteilt sind oder zum größeren Teil im Homeoffice arbeiten, in Kontakt und wirkungsvoll.

Führen heißt mehr denn je kommunizieren und delegieren. Wenn Aufgaben besprochen und verteilt sind, sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern das Vertrauen entgegenbringen, diese eigenständig im Team lösen zu können. Dies trägt zur Entlastung der Führungskraft bei, führt regemäßig zu einem hoher Motivation bei Mitarbeitern und zu nutzbaren Lösungen. Gleichzeitig macht es Lust seine Kenntnisse und Erfahrungen aktiv für Verbesserungen oder für Innovationen einzubringen. Zu einer Kultur des Vertrauens gehört aber auch der richtige Umgang mit Fehlern. Statt der Schuldfrage nachzugehen und einzelne Mitarbeiter bloßzustellen, sollten Fehler als Chance zur Verbesserung begriffen und genutzt werden. Nur in einem angstfreien Umfeld können Kreativität und neue Lösungsansätze gedeihen. Und die sind nicht nur in der Energiebranche wichtiger denn je, um in einem komplexen und herausfordernden Marktumfeld an der Spitze zu bleiben.

Führen heißt mehr denn je, die Belegschaft fachgerecht befähigen, Probleme zu erkennen und Lösungen zu entwickeln.