Expertentipp von Volker Schulz, Partner & Director von Mercuri Urval sowie als Teamleiter in Hamburg tätig
Gute Führungskräfte sind rar, und Neubesetzungen sollten anhand eines klaren Stellen- und Persönlichkeitsprofils erfolgen. Diese Vorarbeit lohnt sich.
Es ist und bleibt eine Horrorbilanz: Über alle Branchen hinweg betrachtet, scheitern viel zu viele neu berufene Geschäftsführer und Vorstände. Selbst der Branchenverband der Executive-Search-Beratungen geht davon aus, dass fast jeder zweite Manager nach spätestens 18 Monaten nicht mehr auf seinem neuen Posten ist. Dabei spielt es keine Rolle, ob jemand intern befördert oder von außen rekrutiert wurde. Ob der oder die Neue den gewünschten Erfolg bringt, ist offensichtlich so sicher wie die Wahl zwischen Kopf oder Zahl bei einem Münzwurf.
Das klingt in volatilen Zeiten wie diesen nicht gerade beruhigend. Denn Preisschwankungen und staatliche Eingriffe auf den Energiemärkten machen den Unternehmensführungen zu schaffen. Neben Fachkräftemangel und Digitalisierung ist das die dritte Herausforderung, die sie neben dem operativen Geschäft meistern müssen. Vom enger werdenden Markt an Führungskräften einmal abgesehen, spricht noch etwas für ein professionelles Vorgehen bei deren Suche und Auswahl: die enormen Kosten einer Fehlentscheidung. Auf Stellenebene können sie rasch das Dreifache, auf Unternehmensebene gar das Dreißigfache des geplanten Jahresgehalts betragen. Das geht schnell in die Millionen – zu viel, um sich auf den Ausgang eines Münzwurfs zu verlassen.
90 Prozent Erfolgswahrscheinlichkeit und mehr haben Firmen, die bei Stellenbesetzungen strukturiert und wissenschaftlich fundiert vorgehen.
Der naheliegende Gedanke, einen professionellen Headhunter zu kontaktieren, bietet jedoch auch keine Garantie: Erstens verfügen Headhunter nur über einen begrenzten Pool an Kandidaten, die sie persönlich kennen und beurteilen können. Zweitens beruht ihr Urteil meist auf vergangenen Leistungen, aber nicht auf dem Potenzial eines Kandidaten, einer neuen Aufgabe gewachsen zu sein. Und drittens hängt gute Führung nicht nur von der Persönlichkeit einer Führungskraft, sondern auch von ihrer Aufgabe ab. Ein Krisenmanager muss entscheidungsstark und kommunikativ sein, ein Wachstumsunternehmen benötigt einen guten Organisator, der Strukturen und Prozesse anpassen kann.
Evidenzbasierte Bewertung
Die gute Nachricht lautet, dass es sehr wohl eine evidenzbasierte Bewertung gibt, mit der das Risiko signifikant reduziert werden kann. Denn genau hier setzt ein gut strukturierter und mit wissenschaftlicher Forschung abgesicherter Auswahlprozess an. Im ersten Schritt wird analysiert, was von der gesuchten Person erwartet wird. Dafür sind drei Fragen entscheidend: Welche Ergebnisse erwartet das Unternehmen von seinem Geschäftsführer oder Vorstand? Wie sind die Ausgangssituation und die Rahmenbedingungen, unter denen die Führungskraft ihre Leistung erbringen muss? Und welche Aufgaben muss sie unbedingt erfolgreich erfüllen? Die Antworten darauf ergeben ein klar definiertes Stellenprofil.
Im zweiten Schritt werden die Kandidaten mithilfe von jahrelang erprobten wissenschaftlichen Assessment-Methoden dahingehend geprüft, ob ihre Persönlichkeit, Fähigkeiten und Skills dem Stellenprofil entsprechen. Je größer die Übereinstimmungen, desto eher wird die Person den Anforderungen gewachsen und auf der Position erfolgreich sein. Denn Intelligenz, Führungsstärke, Reflektiertheit und Flexibilität mögen alles wichtige Kriterien sein, aber sie sind je nach Aufgabenstellung in unterschiedlicher Abstufung erfolgsrelevant. Langjährige Erfahrung zeigt, dass eine strukturiert und wissenschaftlich fundiert durchgeführte Stellenbesetzung die Erfolgswahrscheinlichkeit auf mehr als 90 Prozent erhöht. Wer würde sich da noch auf den Münzwurf verlassen wollen?
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